Nalog-do.ru

Управление финансовыми ресурсами

Методический подход к разработке стратегии развития предприятия

· сокращение неопределённости и снижение рисков инвестиций в отрасль.

Третьим этапом является оценка сил конкуренции, для чего используется модель конкуренции М. Портера (рис. 3), по которой конкуренция в отрасли есть взаимодействие 5-ти конкурентных сил.

Рисунок 3.

Движущие силы конкуренции по М. Портеру

Можно сказать, что удачная стратегия должна решать 2 задачи в отношении сил конкуренции:

· как можно сильнее изолировать своё предприятие от негативного влияния отраслевых сил конкуренции;

· использовать сложившуюся в отрасли ситуацию и правила игры в свою пользу.

Далее оцениваются конкурентные позиции соперничающих предприятий в отрасли. В этой части анализа определяются стратегические группы предприятий, функционирующих в отрасли. Предприятия могут значительно отличаться друг от друга по разным параметрам, например, по размеру, по рынкам, на которых они работают, по совокупности предлагаемых дополнительных услуг и т. д. Стратегическая группа состоит из соперничающих предприятий с близкими конкурентными подходами и позицией на рынке.

Технику выделения стратегических групп называют составлением карты стратегических групп. Общая процедура составления карты:

1. Определение характеристик, которые дифференцируют предприятие в отрасли. Типовые характеристики:

- отношение цена/качество (высокий, средний, низкий уровень);

- географический рынок (местный, региональный, национальный, группа стран, глобальный);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, высокая);

- ассортимент (широкий, узкий);

- используемые каналы распределения (один, несколько, разнообразные типы);

- уровень сервиса (отсутствует, ограниченный, наиболее полный).

В конкретных случаях используются дополнительные, важные для анализа характеристики.

2. Размещение предприятий на 2-хкоординатной карте с использованием пар указанных характеристик.

3. Объединение предприятий, попадающих в одно стратегическое пространство, в одну группу.

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. Тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли.

Анализ ближайших конкурентов (каковы их возможные действия) сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовится к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиции ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии. Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 7