Nalog-do.ru

Управление финансовыми ресурсами

Сущность и задачи стратегического планирования

• оптимистичный вариант;

• вариант с незначительными от­клонениями от прогнозируемых рыночных условий.

• пессимистичный вариант разви­тия ситуации.

В этом случае учитываются не отдельные неблагоприятные факторы, а возможные измене­ния внешних условий. Оценива­ется степень их влияния на буду­щее развитие компании и реали­зацию ее миссии на рынке. Грамотно осуществленное стратегическое планирование сегодня может гарантировать меньше неприятностей завтра /5/.

Стратегическое планирование предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

В отличии от нашей системы планирования (от рабочего места до коллектива в целом), в западных фирмах стратегическое планирование является прерогативой менеджеров высшего уровня управления, но с участием мнений менеджеров среднего и низшего уровней управления.

Поэтому, рассматривая опыт успешных иностранных и отечественных компаний, можно сделать вы­вод о том, что во главе их, как правило, стоит увлеченный человек, влюбленный в свое дело и зара­жающий окружающих своим эн­тузиазмом и желанием изменить свой бизнес к лучшему, иными словами харизматическая личность. Именно на нем в пер­вую очередь лежит ответствен­ность за формирование команд­ного духа и установление благо­приятной атмосферы в коллек­тиве, которая бы способствова­ла повышению эффективности работы компании в целом.

Руководитель всегда должен знать ответ на 4 важных страте­гических вопроса:

1. Каково сегодня положение компании?

2. В чем заключается ее глав­ная цель?

3. Что конкретно делается для ее достижения в настоящее время?

4. Какие дальнейшие шаги будут предприняты в направле­нии реализации цели компании?

Ответ на первый вопрос может быть очевидным, а может потребовать специальных иссле­дований и зависит от размеров компании, особенностей ее рынка и т.д. Если компания достаточно большая, то руково­дитель должен делегировать ряд полномочий ведущим менедже­рам с целью развивать их управ­ленческую инициативу и само­стоятельность, а также по той простой причине, что он практически не сможет едино­лично принимать решения по всем вопросам. Обязанность ру­ководителя — контролировать ситуацию в целом. Возможным шагом на пути к установлению постоянного контроля внутри­фирменной ситуации и процесса реализации ее стратегии на рынке является внедрение практики составления регулярных планов менеджеров, представляе­мых ежемесячно или ежеквартально (такая система была внедрена в частности в компании Форд в бытность ее руководителем легендарного Ли Якокки). По опыту ведущих компаний, реализую­щих у себя подобную систему, известно, что планы, составляемые менеджерами не должны представлять собой формальные “отписки для начальства” (боль­шое значение в этом вопросе иг­рает внутрифирменная культура и квалификация менеджеров) и не должны быть очень объем­ными (одной страницы вполне достаточно). Внедрение системы регулярного планирования деятельности менеджеров не является обязательным для всех компа­ний. В принципе, можно внедрить свою собственную уникальную внут­рифирменную технологию планирования. Главное, чтобы она была эффективной. Регулярное отслеживание информации о ходе дел в компании даст воз­можность руководству оценить:

позицию работников относительно приоритетных направлений развития фирмы;

интенсивность движения по на­правлению к избранной цели;

обязательные условия для дости­жения успеха;

существует ли один оптимальный вариант действий или необходи­мо составить цепочку из несколь­ких вариантов, реализация кото­рых (последовательная или па­раллельная) приведет к намечен­ной цели. Такая цепочка, по сути дела, и будет стратегическим планом действий компании.

Некоторые идеологи стратеги­ческого планирования утвержда­ют, что основной задачей плани­рования является не формирова­ние документа, определяюще­го деятельность фирмы на бли­жайшие nлет, а создание системы взаимоотношений с персоналом. И как результат его вовлечение в процессы управ­ления и зарождение особой внут­рифирменной идеологии. Перейти на страницу: 1 2 3 4