Nalog-do.ru

Управление финансовыми ресурсами

Формирование кадровой службы.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно отметить:

- помощь фирме в достижении ее целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержание на высоким уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

- связь управления персоналом со всеми служащими;

- помощь в сохранении хорошего морального климата;

- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества.

Можно выделить две структуры управления персоналом в организации

Штабная структура – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий (менеджеры по персоналу).

Линейная структура – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций (линейные менеджеры).

Для того, чтобы иметь возможность реализовывать различные направления кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную сеть (См. Приложение 1).

Однако для вновь создаваемой организации все это «великолепие» широкого многообразия структур и подразделений пока недоступно.

Что надо учитывать при проектировании структуры управления персоналом в первую очередь?

1. уровень, на котором предполагается реализовывать управление персоналом.

- Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении персоналом.

- Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.

- Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления персоналом, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешения конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей – сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).

2. Штат службы управления персоналом. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления персоналом работает не более 150 человек. В среднем 1 специалист приходится на 200 занятых.

Более точно количество сотрудников (Ч), необходимых для выполнения работ по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по формуле:

Ч = Т1*К1 / Фп ,

Где Т1 – суммарная трудоемкость затрат, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

К1 – численность персонала;

Фп – фонд оплаты труда.

Штат служб управления персоналом для некоторых типов предприятий иллюстрирует таблица 1 (Приложение 2).

Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 – 100 человек, в Германии – 130 – 150 чел., во Франции – 130, В США – 100, в Японии – 40 человек.

3. Основные задачи, решаемые службой по управлению персоналом.

При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению персоналом выделяют следующие задачи:

- решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) – 33%;

- компенсации и пособия – 28, 5%;

- обучение, повышение квалификации – 1%;

- трудовые отношения – 10% .

Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ:

США

ФРГ

Наем и увольнение:

Анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к кандидатам, отбор кандидатов с использованием широкого оценочного инструментария.

Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья:

Мед. Обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза.

Развитие персонала:

Подготовка, переподготовка – повышение квалификации, связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры.

Организация заработной платы и компенсаций:

Разработка уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты труда, расчет фирменного пенсионного обеспечения, единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансовых программ.

Обеспечение трудовых отношений:

Изучение и подготовка контрактов по найму, соглашения между профсоюзами и администрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.

Административная деятельность:

Применение на практике нормативных документов в области организации и оплаты труда.

Трудоустройство:

Прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и условиями работы, продвижения, увольнения.

Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности:

Инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза.

Подготовка, переподготовка, повышение квалификации:

Повышение квалификации, оценка потенциала персонала, определение путей продвижения персонала.

Материальное стимулирование:

Весь комплекс вопросов по организации оплаты труда, разработка и совершенствование систем стимулирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

Соц. Вопросы.

Контакты с профсоюзами, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин соц. Напряж-сти.

Перейти на страницу: 1 2